云计算服务必将成为未来企业刚需

早年知名黑客季昕华创立的UCloud,如今已成为华为和阿里在云计算服务领域最有力竞争对手之一。

在未来,四大安全识别技术将取代密码 https://www.lieyunwang.com/archives/107204

财经天下周刊(ID:Economic-Weekly)文|周长贤
编辑|齐介仑
《财经天下》周刊=EW
季昕华=JXH
刻不容缓地提升金融保险业信息安全意识
14年,从创业到创业
EW:你之前有哪些创业经历?
JXH:第一次创业是1998年做“阿拉上海网”,把上海好吃好玩的汇集起来,像现在的大众点评。但当初上网的人不多,没有做起来。1999年,转做教育网站,我们用爬虫技术收集试卷题目,从小学到大学,托福、会计电算化等我们都有。到了2000年,国家要求教育网站和学校合作,我没有任何资源,就放弃了。后来,我和另外一个黑客成立了一家安全公司,2002年,它被美国一家公司收购了。
EW:作为业界知名的中国第一代黑客,你当初是怎么进的华为?
JXH:当时华为要找一个管安全的人,华为的知识产权和代码很有竞争力,经常会有员工或者竞争对手把代码拿走,他们的手段非常隐蔽。华为希望懂黑客技术的人可以防范这个事情,但他们非常怕,觉得黑客是坏的,是引狼入室。面试的时间很长,还要有一个担保。
EW:你在华为做了哪些事情?离开的原因是什么?
JXH:2002年进去,2004年出来。在华为做了三部分工作:他们研发能力很强,安全非常弱,我花了一年时间把安全体系做了起来,防止华为被外部黑客入侵;第二是做内部防护体系,防止内部员工把数据拿走;第三,我觉得只内部做做没有意思,我希望把安全体系产品化卖给外部,但华为只让我服务内部,我觉得我的价值不能充分发挥。
2004年,腾讯上市前经常被攻击。3月,腾讯找我。那时在华为做的产品还可以卖到外部,就没有去。到了10月,任总说,不要卖了,你们做自己的事情。11月,我就去了腾讯。
EW:你在腾讯主要做了哪些工作?
JXH:我在腾讯待到了2009年6月,离开时是安全部门副总。在腾讯是四个方面的工作:第一是防范外部攻击,腾讯外部安全问题更严重,我组建了一个反黑客团队,把腾讯的安全体系做好;第二,专门保护腾讯的QQ安全,防止盗号,优化申诉体系等;第三,打击诈骗,我们通过系统判断,是诈骗就阻止掉;第四,分析图片是不是色情、是不是非法。
EW:后来为什么去盛大?
JXH:有人说陈天桥是首富,这个对我没有价值。我要成为国王的制造者,像盛大文学一样,让有能力写小说的人赚钱,这是我想做的事情。我就来到了盛大。
EW:在那里实现你的理想抱负了吗?
JXH:启动了我的理想,没有实现。
EW:在盛大时,你的主要工作是什么?

JXH:一个是要确保盛大的网络安全不受影响,这个是陈天桥找我的原因;第二是做一个平台,让更多的游戏进来,让游戏开发商赚钱;第三是从游戏扩展到其他行业。
在盛大,第一步、第二步我完成了,第三步启动的时候,我没有做下去。陈总觉得周期太长,要投入很多资金和时间,他放弃了,我就出来自己做。

EW:在这几家大公司的经历对你有什么影响?
JXH:对我的影响都特别大。
华为是狼性文化,“胜则举杯相庆、败则拼死相救”让华为成为了全球领先的科技型民营企业。他们的艰苦奋斗、勤劳勇敢和狼性文化对我影响很大。
第二,华为内部的管理体制非常严格,他们用外部的咨询非常少。比如说用IBM,任正非会说,IBM的体系和我们不一样,把它的体系拿过来先用再固化。
第三,管理的灰度文化。他们认为,事情不是非黑即白的,这个思路深深影响了我。一个产品给不同的用户,看法不一样,要灰度发布。以前就是做完了才更新,现在先给四分之一用,觉得不错再扩大。
腾讯首先非常民主,产品不是上面往下面压,用户有需求就做;第二,腾讯的产品有价值,帮助用户,了解用户的真正需求才做;第三,腾讯的内部文化非常好,关心员工。
盛大的文化第一个是开放。华为是非常的封闭,腾讯在2006年经历了3Q大战才开放。陈天桥最开放,在2006年就把技术、客服、资金开放出来,非常有魄力,把资源拿出来大家一起做。他说,所有的商业模式,核心就是一条,让最聪明的人做最有价值的事情,给他发最好的薪水。
第二是游戏制。每个人在公司像打游戏,你做完事情就有经验值,积累到一定的程度就可以升级。他把游戏的理念和日常的工作管理结合在一起,这是非常大胆的尝试。大家知道我离下一个级别有多远,我要做什么事情。
第三是陈总的战略非常厉害,可以看到未来的发展趋势是什么。
EW:UCloud更多是哪种文化?
JXH:都有。比如说我们很关注用户体验,这其实是腾讯的文化;艰苦奋斗是华为的文化;内部的民主讨论是腾讯的文化;开放是盛大的文化。

商业探索这4年
EW:UCloud创业4年多,有4万多企业级的用户,你们在发展用户上基于什么策略?
JXH:有两个:一是和竞争对手差异化;二是按行业垂直发展,找到一个可以快速发展的行业,做好,做透,再进入下一个行业或者是下几个行业。
EW:为什么先从游戏入手?
JXH:三个原因:首先,那个时间点游戏发展很快;第二,手游行业没有包袱,容易采用我们的服务;第三,这个市场我们熟悉。
EW:UCloud进入的第二个领域是互联网金融行业,当时跟热点很及时。但做互联网金融风险比较高,你们怎么控制风险呢?
JXH:对我们来说,风险不高,我们不关心资金问题。难度比较大的是什么?互联网金融在意的是安全性,需要品牌背书,这一点我们比较弱。好处是什么?由于阿里、腾讯在做互联网金融,很多互联网金融公司不愿意和他们合作,就和我们结合。
EW:UCloud的用户涉及领域众多,在进入一个新的领域时,在快速获取用户方面,你们有什么心得?
JXH:的确有难度,我们也学到了一定的方法。方法之一就是,我们要找到这个行业的需求,特别是普适性的需求;第二,要找到抓手,一个公司可以拉出一大堆客户,游戏公司的抓手就是发行公司,互联网金融就是银监会,把抓手找到就可以影响他们。

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直播比较难。我们为什么做“UEP企业成长计划”(UCloud Enterprise Program)?UEP里有很多投资机构,把他们搞定了,他们投资的机构就过来了。传统企业的抓手非常非常不够。
EW:在为传统企业提供云计算服务时,还有哪些难点与心得?
JXH:难点很多。传统企业转型的决心够不够?有的想转型,但在转型过程中觉得有困难或要投入就不做了。像万达就很明显,一届领导人干了一年半就跑了。还有从开始到落地的时间太长。这些就是最大的困难。
我们有一个经验,总结起来就是“互联网加减乘除”:“加”就是把原来的设备加上互联网的设备、连接和概念。有个客户做检测血压和心跳的医疗设备,首先给它加上上网功能,把设备、用户、数据连起来。“减”就是把中间的环节去掉,价格成本就低很多。“乘”就是把数据汇总到一起形成价值,集成供应链方式。像红领集团,有三个库——服装版型库、材质库、用户数据库,把定制化和标准化合在一起。“除”是什么?我们一个客户做气象分析,有了云计算,可以做到每一平方公里的气象分析。
EW:如此多的企业把数据放在UCloud的平台上面,如何解决安全问题?怎么加强内部管理?
JXH:安全一直是企业使用云计算时最担忧的。我们有四种模式解决用户的信任问题:
第一,大家关心这个企业和我们是不是有竞争,我们是一家中立的运营平台,只做平台不做应用,这样用户就比较愿意选择我们。这一点小企业不太注意,融资到C、D轮以及上市之后的公司很在意。比如说上海银联,它和腾讯、阿里有竞争,所以就选了我们。
第二,防止黑客的攻击。可以大胆地说,如果一家企业没有被黑客攻击过,说明这家企业不够大。我们本身做安全管理,管理过盛大、腾讯、华为的安全,非常有经验。如何证明?我们是国内第一批拿到国家可信云服务认证(TRUCS)、DJCP认证、ISO27001的。从这个角度来说,我们是非常强的。技术手段也非常多,像底层拒绝服务攻击等。
第三,我们内部的安全。我们参考银行的体系,可以做很好的管理管控,内部的操作有审计,通过了ISO27001,一个人拿不到数据。
第四,很多中大型企业的CIO在意的核心问题不是说云计算不安全,而是职位的安全。用了云计算之后,他们权力小了,费用少了,手上的人少了。我们怎么做?我们让CIO变成CDO。CIO是负责网络维护,出现问题,老板才想到你。如果把CIO变成CDO,让系统、IT为业务服务,更有价值。
EW:国内私有云的市场空间有多大?
JXH:私有云目前比公有云大。由于安全问题或者其他各种各样的原因,规模大的企业更愿意用私有云。而且,它们有服务器和人员,如果用公有云,这些资源就浪费了。
高盛有一个报告,预测未来10年的云市场:在美国,公有云占80%,私有云占20%以下;在中国,公有云占60%~70%,私有云占20%~30%。目前市场私有云比较大,未来是公有云大。2016年1月,我们与一家外资公司合资成立了UMCloud,做私有云市场。我们会形成私有云和公有云一体的解决方案。
EW:目前UCloud主要成本有哪些?营收如何?

JXH:主要是服务器、带宽、人员和市场推广费用,人员占成本的40%左右,600个人中有80%是技术人员,一半左右是研发人员。20%多的服务器折旧,25%左右的机房带宽,10%的市场费用。2016年营收应该会比2015年高1倍多,不到10亿元。

EW:投资方如何看待UCloud?

JXH:他们觉得这个行业足够大,但刚开始是有压力的。现在他们认为中国的云计算跑道和血统已经很明显,我们已经是这个行业的TOP3了。

EW:预计什么时候可以盈利?

JXH:2017年肯定盈利。

EW:你们也不急?

JXH:说不急是骗人的。我们觉得中、短和长期要平衡,不能为了盈利而盈利,先要把规模做起来。

目标:公有云第一,私有云前三
EW:无论是公有云还是私有云市场,巨头多,投入大,门槛高,你们的核心优势是什么?

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JXH:这个问题一直被问,从创业开始就说如何和别人打。我们在大公司待过,大公司有他们的优势,也有不足。我们和大公司竞争的核心优势就是比较优势:比钱多,我们不行,但我们更了解客户,更熟悉行业,更垂直化,服务更好。我们抓住这些比较优势做事情。
我们的目标客户很清晰,不面向个人,不面向政府,只服务创业公司和传统企业。个人站长的诉求点很简单,第一是性价比,第二是不要监管;政府要求这个公司的知名度高,可以做背书;创业公司和传统企业要求性能好、服务好,和它没有竞争。
EW:UCloud在海外市场是否已经有布局?
JXH:我们最早在香港和北美布点,早于阿里和其他公司。我们是服务走出去的中国企业,不是服务当地的企业。未来国际化是有机会,但国外要文化、要品牌、要运营,我们短期内精力主要在国内市场。
EW:这个行业将来会不会出现一个赢家通吃的局面?

JXH:不会。企业市场和个人市场不一样。个人市场也是逐步地细分化、垂直化,以前是一个统治天下,现在除了微信,还有脉脉、探探等;企业市场更明显,不会出现一家独大,至少是三家,里面必然有一家是中立的,和用户没有竞争。

EW:这个回答表明你不会站队?

JXH:对。

EW:三五年内,你们在公有云、私有云领域各自想达成什么样的市场目标?

JXH:公有云的竞争对手是阿里,私有云的对手是华为。公有云的目标是十年内成为中国第一,超过阿里。我们现在是中国前三,希望五年内成为第二名。私有云的目标是三年内成为行业前三,因为在前三名不会死,成为第一第二名时再说。
EW:你们想做到中立,可以做到吗?如果巨头想灭掉你们怎么办?
JXH:首先,我觉得这不符合用户的需求,用户需要。第二,我们很多人从腾讯、阿里出来,为什么出来?有困难或者是有瓶颈才出来。我们从大公司出来,理解大公司有什么问题。我觉得创业公司的价值就在这里,可以打破这种平衡。我们未来云服务是有机会的,而且是中立的,中立的机会最大。
EW:国外有一些云服务商已经进入中国,对你们有压力吗?
JXH:亚马逊AWS开始尝试自己运营的模式失败了,现在是找了光环新网合作。亚马逊AWS的进入对我们是利好,可以提升中国企业的意识。美国企业进中国,过去没有成功的案例,现在没有,未来也很难有。
EW:现在很多公司讲生态,你怎么定义生态?UCloud在生态布局上如何规划?
JXH:小公司没有生态,大公司才有生态。第一步就是规模要大,第二要有开放的心态,这两个是核心。一个没有开放心态的公司做不了生态。像华为就是没有生态的公司,什么东西都是自己做。我们规模现在逐步扩大,已开始考虑生态问题。
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C轮融资后,我们在上海试点开设自营孵化器,发布了“UEP企业成长计划”,希望在提供云计算资源的同时,依托自身平台,募集合作伙伴资源,通过创业者开放日、资本对接等形式,为创业者打造一站式创业孵化平台,帮助创业者降低门槛,让他们少走弯路。现在我们已经帮助了2000多家企业,其中有300多家拿到了天使投资,50多家拿到了A轮融资和A轮以后。
云计算是现在特别是未来互联网的底层基础,这个模式可以让创业公司成长起来。未来我们还会出现一个业务市场的概念,这是生态非常重要的方面。现在App在手机上下载,未来企业软件会出现在云端。现在亚马逊和微软都有,我们做得比较早,现在有七八十家企业入住在UCloud市场里。

EW:未来你想把UCloud做成一家大公司还是一家伟大的公司?

JXH:大和伟大不是看体量而是看价值。一个公司很大但没有价值,就不是伟大的公司。像百度是大公司,但没有人觉得它是伟大的公司,因为它没有创造价值。我们公司从出生第一天起就想做伟大的事情,希望帮助我们的客户。能不能做大,我们不知道,伟大是可以的。我们有这个目标,那么大迟早会来的。

EW:在你看来,云计算市场有什么风险?还有什么机会?

JXH:到目前为止,这个行业的风险不大,云计算已经被大家慢慢接受。不像2008年时,风险很大,因为大家不理解、不接受、不使用,现在是理解、尝试和使用了。
这个行业的风险是没有了,但对公司有风险:一个是我们自身是否可以坚持伟大的目标,刚开始我们有明确的目标,规模扩大后,一个团队要坚持原来的目标就是很大的挑战;第二是规模扩大了,我们的管理能力是否跟得上;第三就是这个行业,会不会出现超级白热化的竞争。

EW:你怎么看云计算市场的未来,怎么可以更好地服务大众?
JXH:未来云计算是一个基础服务,是每一家公司都要的,它会成为所有企业的基础服务,或者是保障性的公共服务;第二,云服务使用比拥有有价值,这个理念会导致一个变化:未来企业做得越来越轻,会出现各种服务公司,自由职业者会越来越多,像直播、文学等,每个人不需要再属于某一个公司,只要签约就可以了。
我们希望每一个公司就是一个人在UCloud写一个软件,他通过提供财务、律师等服务,就可以赚钱。
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